Wir möchten unser FAST-Wissen mit möglichst vielen Menschen teilen

Finde heraus, warum Agilität alleine nicht die Lösung ist und trotzdem dazu gehört.

FAST Wissen-Paket

Unser Wissen soll zu deinem Wissenschatz werden: Lass uns gemeinsam dein nächstes Level erreichen!

Damit du starten kannst, stellen wir hier das Wissen bereit, das du direkt nutzen kannst, um mit FAST loslegen zu können. So kannst du beginnen, die erste Strecke deines Weges mit FAST zu gehen und dich mit den ersten Elementen von FAST vertraut machen.

Idealerweise beginnst du bei den Core Elementen. Hier erhältst du alle Infos, um FAST in seinem Kern zu verstehen. Oder du schaust bei den Guidelines vorbei. Hier findest du auch losgelöst wesentliche Hilfestellungen zu den neuen Arbeitsweisen und Prinzipien, die du vielleicht auch sofort in der Praxis in deinem jetzigen Kontext testen kannst.

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Werden wir jetzt alle agil, oder was?

Ein bisschen Grundwissen zum Thema Agilität gefällig? 

Agilität im Sport ist die Fähigkeit, explosiv antreten zu können, abzubremsen, seine Laufrichtung zu ändern und erneut anzutreten. Hierbei muss der Sportler stets seine Bewegungen kontrollieren und die Richtung mit geringstmöglichem Geschwindigkeitsverlust wechseln.

Ist es aber das, was wir in einem Unternehmen wollen?


Es hört sich doch stark nach ständigen Richtungsänderungen an.

Der Projektauftrag kann ständig geändert werden. Die Mitarbeiter werden hin und her geschoben.


Oder wird Agilität nur dazu missbraucht, um einfach die Geschwindigkeit und den Output, also die Effizienz zu erhöhen?

Es gibt so viele Missverständnisse zu agil… 
und falsche Erwartungshaltungen

Diese Missverständnisse führen häufig zu direkter Ablehnung oder keiner weiteren Beschäftigung mit Agilität. „Das passt für uns nicht!“, ist hier die regelmäßige Aussage.

Ebenso aber auch zu einem frühzeitigen Abbruch, wenn die Erwartung von mehr Output oder höherer Produktivität nicht unmittelbar erfüllt wird.

Insbesondere aber die Vorstellung als Team oder Unternehmen agil zu werden, gehe ganz einfach und schnell, führt zu der schmerzhaften Erkenntnis, dass es erstens länger dauert und zweitens, als man denkt.
Wer aber einsteigt in den Zug der Agilität, wird sehen, dass der „Werkzeugkoffer“ in vielen Unternehmensbereichen zum Einsatz kommen kann.

Wann nutze ich agile Methoden und wann „klassische”?

In einer Stacy-Matrix mit ihren vier Quadranten finden wir eine ganz gute Orientierung.

Im Komplexen oder im Chaos werde ich mit klassischen Methoden scheitern. Es ist nicht möglich, sich ständig ändernde Parameter mit einem Wasserfallvorgehen zu lösen.

Im Chaos ist nichts mehr planbar und auch Beweglichkeit, sprich Agilität, hilft hier nicht weiter. Hier können Innovationsmethoden wie beispielsweise eine Design-Week gut helfen, um vom Chaos in das komplexe Umfeld zu kommen.

Das komplexe Umfeld ist der Sweet Spot der Agilität. Hier entfalten die agilen Ansätze und Methoden ihre Wirkung.

Warum scheitern so viele an Agilität?

Nahezu alle Unternehmen, die älter als 20 Jahre sind, sind klassisch sozialisiert – Agilität erfordert aber eine neue Denkweise. Diese Veränderung braucht Zwischenschritte und Zeit. Sie kann nicht von jetzt auf gleich herbeigeführt werden.
Wissen bedeutet nicht gleich Können. Etwas in einer Schulung erlernt zu haben, reicht nicht aus. Für Können braucht es auch Übung und Erfahrung. Erfahrung macht man durch Fehler. Agile Lernzyklen können nur genutzt werden, wenn die Veränderung zur „offenen Fehlerkultur“ damit einhergeht.
Das Kompetenzmodell wird nich beachtet. Angewendet nach Anleitung bedeutet noch nicht, wirklich verstanden. Das große Risiko der unbewussten Inkompetenz ist der häufigste Grund für das Scheitern von agilen Vorhaben.

The Big Ball of Mud Agile 

In der Informatik bezeichnet ein Big Ball of Mud ein Programm, das keine erkennbare Softwarearchitektur besitzt. Die häufigsten Ursachen dafür sind ungenügende Erfahrung, fehlendes Bewusstsein für Softwarearchitektur, Fluktuation der Mitarbeiter sowie Druck auf die Umsetzungsmannschaft. Die Softwarearchitektur ist so eng miteinander verzahnt, dass eine Änderung oft Auswirkungen auf das Gesamtsystem hat, welche nicht direkt ersichtlich sind.

Überträgt man nun diese Analogie auf Agile, wird man feststellen, dass es auch hier viele Dimensionen gibt, an die man am Anfang nicht gedacht hätte. Ein bisschen Scrum bei den Teams wird es schon richten. Mit jedem Mitarbeiter, der sich mit dem Thema beschäftigt, wandelt sich aber die Kultur im Unternehmen. In dieser Phase entscheidet es sich, wie lange der Wandel zur Agilität dauert und ob er erfolgreich sein sind.

Wird die Veränderung vom Management gefördert oder behindert? Verhindern kann man die begonnene Veränderung in den seltensten Fällen. Das ist wie Milch im Kaffee: Einmal drin, bekommt man sie nicht mehr raus, egal, wie viel man rührt.
 
Der Weg durch die Twighlight Zone
Wie oben beschrieben, beginnen die agilen Initiativen häufig im Kleinen und starten mit Methoden wie Scrum. Nach einer gewissen Zeit und Reife beschäftigt sich das Team mit seiner Haltung, also dem Mindset. Dort fängt die erste Veränderung in der Kultur an. Jetzt werden viele Fragen an die Organisation gestellt, da die Grenzen des Teams transparent werden. Sind die Teams nach Disziplinen (Plan-Build-Run) aufgestellt, wird schnell ersichtlich, dass der Fluss nicht optimal ist.

Im ersten Schritt wurde wahrscheinlich der Informationsfluss betrachtet. Fachbereich schreibt Konzept → Übergabe an Entwicklung → Entwickeln → Übergabe an Fachbereich zu Test und Abnahme. Hat sich an der Haltung, dem Mindset noch nichts verändert, entstehen bei Einführung von Scrum kleine Wasserfälle.

Richtig wäre: Das Konzept wird in deutlich kleinere Stücke geschnitten und unmittelbar je Stück in kürzeren Intervallen entwickelt und geliefert. verprobt und dann angepasst.

An dieser Stelle kommen die Grenzen der „normalen“ agilen Ansätze wie Scrum auf, da sie das Umfeld nicht konsequent miteinbeziehen und in einer agilen Blase verbleiben. Denn zur Verprobung müssen weitere Unternehmensbereiche, Stakeholder, Dienstleister oder sogar Kunden mit in die agile Vorgehensweise eingebunden werden.

Es wird immer klarer. Alles ist miteinander verwoben, und nur wenn alle Beteiligten mitspielen im agilen Spiel, wird es wirklich funktionieren. Dies stellt in vielen Unternehmen die Sollbruchstelle dar, an der Agilität im Unternehmen infrage gestellt wird.

Hier genau setzt FAST an und bietet einen ganzheitlichen Ansatz für alle Bereiche im Unternehmen und externen Dienstleistern – und ganz wichtig bis hin zum Topmanagement.

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